借助化学的力量解决社会课题,通过多样化的价值创造成为可持续成长的企业集团 借助化学的力量解决社会课题,通过多样化的价值创造成为可持续成长的企业集团

回首2020年克服严峻的经营环境
让事业再次驶入成长轨道。

2020年,新冠肺炎疫情持续扩散,尤其在第1季度,集团受到了汽车产量减少和各国各地区封锁边境的影响。但第2季度后,主要产业的需求缓慢回暖,确保核心销售利润较上年有所增加。
在应对不断扩大的新冠肺炎疫情的举措方面,集团积极推动远程办公,在工厂实施彻底的防感染对策,同时集团所产产品如医用防护服、口罩等及时响应了高涨的与必要性用途相关的需求。
2021年,受新冠疫情影响的市场需求陆续恢复,得益于一直以来的设备强化举措的扩销效果而提高了收益水平,预计利润可创历史新高。此外,借助成长3领域的扩大和商业模式的转变,事业正在回归成长轨道,向着积极投资的方向转型,战略调整也在稳步推进。

回顾2025长期经营计划“VISION 2025”外部环境的剧变和明朗化的课题

今天,我们不仅遭遇新冠疫情,还面临通商政策中的贸易保护主义抬头等的国家间的课题。同时,DX(数字化转型)急速发展,生物技术的进步,以环境问题为主的社会课题不断暴露出来。但也出现了一些新的潮流,如对应对碳中和及循环经济的呼声高涨,可持续经营的重要性增强等。
在考虑到这些制定VISION 2025当时的2016年未曾预想到的经营环境的变化,又恰逢2020年正好是制定后的中间节点,我们开启了对长期经营计划的调整。
VISION 2025提出了“经济”、“环境”、“社会”3轴经营方针,将“事业组合变革”作为最重要的课题加以推动,虽然取得了一定的成果,但整体上难以令人满意。
首先,经济轴方面,计划通过以成长3领域即医疗保健事业、移动事业、食品 & 包装事业为核心的积极的成长投资,以及基础材料事业的波动性降低和竞争力强化来保障收益,力求在最终年度即2025年使销售利润达到2,000亿日元。然而,虽然在扩大成长3领域的构成占比上逐渐取得了一定程度的成果,但因成长投资落实尚不充分,未能获得预期收益,利润水平也在2017年的峰值后一直徘徊不前。此外还有其他诸多课题,如基础材料事业中的波动性问题尚有改善余地,新产品和新事业的开发也未能按计划推进等。
其次,环境和社会轴方面,我们设定了Blue Value(环境贡献价值)和Rose Value(QOL提升贡献价值),使集团为解决社会课题做出的贡献可视化,从而促进了与企业利益相关方的对话也是一项成果。但是,在增加上述产品的销售利润方面,今后的加速举措还有必要。另外,安全与合规方面的KPI也未达成目标,随着事业全球化带来的人员、设备、技术日趋多样,集团整体上的强化已成为当务之急。

长期经营计划“VISION 2030”的方向在激荡的时代引领变革
向实现可持续未来社会的化学企业进化

结合上述对VISION 2025的回顾,再次立足集团的存在意义,围绕目标的方向性展开了讨论。
如果回顾我们为应对战后的粮食危机而果断增产化学肥料,从而支撑了日本经济复兴的历史,即可直言我们是自创业伊始就秉承以化学之力解决社会课题并以此延续100多年的企业。今天,面对已成为全球性课题的气候变化和食物损耗,化学的力量依然蕴含着能做出巨大贡献的可能性。站在此原点,我们将目标企业集团形象重新定义为“借助化学的力量解决社会课题,通过多样化的价值创造成为可持续成长的企业集团”,这一定义为未来15年〜20年的发展明确了方向。集团将VISION 2030的目标年份到来之前的10年定位为“应对瞬息万变的经营环境,决定集团未来”的最重要时期,并把2030年集团的目标形象确定为“引领变化,为可持续的未来做贡献的全球·解决方案·合作伙伴”。
重新定义这些目标方向的同时,集团还结合内外环境变化和企业利益相关方的诉求,把我们力求实现的未来社会总结为“与环境相和谐的循环型社会”、“创造多样化价值的包容社会”、“能够健康、安心生活的舒适社会”,以这些未来的社会形象为起点而回溯的形式对重点课题进行了修订。我认为,重点课题才是公司实现可持续发展的非常重要的事项。然而,此前的重点课题虽然网罗全面,但由于对优先顺序的确定不充分、与长期经营计划的相关性不明朗和未能反映在事业战略中,导致在公司内贯彻程度不高。我们对此作出反省,这次格外重视与公司内各部门课题的关联及与事业战略的整合,和不同企业利益相关方的参与以及通过包含经营层在内的ESG推进委员会讨论后,经董事会议定才最终制定。
调整后的重点课题将作为价值创造核心的“对可持续发展社会的贡献”以“作为事业继续前提的课题”和“事业继续不可或缺的能力”能够提供支持的形式正在进行整理。“对可持续发展社会的贡献”中明确表现了将“考虑了全生命周期的产品设计”置于意识中,扩大Blue Value产品和Rose Value产品的方针。
以这些重点课题为前提,为实现集团2030年的目标形象,制定了基本战略。其中最重要的是追求“商业模式的转变”和“事业组合变革”。

VISION 2030的基本战略通过追求社会课题视点和事业设计能力
推进商业模式的彻底转换

为转变商业模式,重新着眼的是“社会课题视点”。过去我们采用的是原材料提供型商业模式,即捕捉顾客需求,运用集团拥有的资源提供原材料。当然,这其中也包含技术服务等附加价值,但若仅重复于此,自己可提供的价值势必会达到上限。因此需要的是对先于顾客需求的社会课题投以化学企业特有的视点。不仅停留在提供达到顾客要求规格的产品,还要考虑到远期社会课题,站在全新角度思考,探索用更有价值的形式提供更可持续的产品的可能性。这与VISION 2025中的“顾客起点型商业模式”接近,但鉴于在现场实践层面的具体化上出现课题,今后将进一步提高执行力。
基于这样的社会课题视点,发挥“事业设计能力”,志向“提案型事业”和“循环经济型事业”的商业模式转换便成为此次基本战略的主干。
如上所述,提案型商业模式指的是,以社会课题为起点,先于可见需求挖掘潜在需求,不单停留于向顾客提供素材,而是作为化学专家,将可供解决课题的产品和服务进行组合,以解决方案的形式向顾客提案。为此,协同、整合公司内外资源,对商业模式本身进行设计非常重要。
循环经济型商业模式是指,不同于过去生产产品、交付顾客的线型模式,而是实施考虑了对顾客和其下游消费者已使用的产品进行收集并再利用的产品设计,或将建立旨在实现这一流程的生态体系也考虑进去而开展商务活动。可以对包括每隔几年的产品更新换代在内的服务进行组合,也可以提供单独的技术服务。
从产品研发或事业启动阶段便进行如此思考或体系建设即是事业设计能力,通过对其的强化,有望开创出新事业。
为贯彻商业模式的变革,实现事业领域的延伸和深耕,我们将事业内容调整为四大全新组合,包括将此前分散的资源整合在一起的“ICT解决方案”,以及把循环经济视为成长机遇,追求基础材料事业高附加值的“基础·绿色材料群”等。
此外,作为基本战略之一而提出的DX是实现商业模式转换中可能成为不可或缺的驱动力的重要主题。在R&D和制造部门运用DX加速研发和对工厂开展预防保全等正在得以实现。通过把集团积蓄至今的有关研发和营业活动的膨大的有形和无形数据成体系地形成数据库,也能在引出顾客需求和解决社会课题等的新事业开创上成为有用的工具。2021年新成立的DX推进室不仅止步于这些举措,还开启了影响公司经营计划和商业模式的理想状态自身的导致所谓CX(企业转型)的工作。希望全公司都能提高有关DX的能力素养,让公司以适应时代、环境的姿态不断发展变化。

2050年碳中和宣言和所有企业利益相关方携手
共同解决全球性课题。

随着环境问题日益严峻,全世界对脱碳的呼声日益高涨,集团于2020年11月提出了2050碳中和宣言。作为落实宣言的路线图,决定推进公司自主削减GHG和通过扩充Blue Value产品为社会和客户做贡献这两大举措。由于这是横跨全价值链举措,所以公司内的纵横协作无需赘言,强化与外部各方合作伙伴的协作亦不可欠缺。2021年5月,集团发布与芬兰Neste公司及丰田通商株式会社签订供应生物基石脑油的买卖合同,6月发布与BASF日本株式会社开展化学循环再生合作等,这些都是为实现路线图所作的尝试,也已经有了一定的洽谈往来,让我们感到希望和信心。
需要强调的是,我们以作为高瞻远瞩的专业人士的提案,在更高的维度上为顾客和社会做贡献是重点,而不是像过去那样,在推进事业时仅考虑顾客的需求。会有有悖于短期经济合理性的部分。但是,这不仅能最大程度激活本公司独有的资源,为解决社会课题作出巨大贡献,长远来看,也极有可能为我们的事业创造重大机遇。作为化学生产商,拥有位于生产链上游的石脑油裂解装置是集团特有的优势,但也有被认为这些上游产品是至今都难以产生附加价值的部分。而通过这次生物基石脑油供应合作等措施推进原、燃料转换,新的附加价值便可能应运而生。像这样最大程度活用集团资源,希望为未来创造更加丰富的机遇。

最大程度活用本公司独有的资源,能为解决社会课题作出巨大贡献

培育为了达成VISION 2030的组织风土通过人事评价改革进行企业环境建设
提高解决社会课题的挑战意识。

2020年,着眼疫情后或与新冠共存的工作方式改革,如完善远程办公环境、着装自由化、修改副业规定等。其中,着装自由化是根据员工的提议落实的一项措施。更加重视工作的本质及成果,而不是工作的形式,以期公司内的自主、活性化。
同时,每位奋斗在一线的员工要不断向自己发问:“现在的做法是最好的吗?”从而催生新的想法,培养挑战意识。为此,为了了解VISION 2030中推进的商业模式变革的进度,设定能够切实对事业进行评估的KPI,并将其贯彻落实到员工个人的业绩考核,不是迄今为止的延长,而是研究建立使具有更高附加价值的提案能得到评价的考核体系。此外,还正在推进的有新设立表彰制度,以使虽然失败,但其具有挑战精神的实践本身也能得到肯定的评价。
碳中和宣言也不单是对外的含义释放,还蕴含我对公司内部的意志表达。早在十多年前,集团就着手进行了CO2固化技术的中试实证检验等环境贡献技术的开发。但当时市场尚未形成能接受此类产品的土壤,因此没能取得大的成果。对有参与过这些项目经验的员重新表达我的认真和决心,希望他们能以饱满的热情和挑战意识,凭借灵活的创意投入到这些项目中来。

工作方式改革事例:倾听员工声音实现“着装自由化”

致企业利益相关方恪守百年不变的本质
激发集团的优势,推进锐意改革。

从根本上来说,无论今时还是往日,解决社会课题一直是集团的主要着眼点。我认为,只有作为化学企业为实现目标未来社会贡献力量,才能达成公司自身的可持续发展,满足企业利益相关方的期待。当下,VISION 2030尚处于发布理念的阶段,未来如何推进才是重点。目前我们正在推进各项事业组合和机能战略详细内容的讨论,预定本年度内,与旨在实现VISION 2030的中期KPI的设定和为了掌握进度的经营体系的调整结果一起发表。
此次提出核心销售利润2,500亿日元作为VISION 2030的目标,就是对于VISION 2025设定的2,000亿日元目标,我认为是全公司团结一心,通过今后的努力能够达成的目标,所以不会降下这面旗帜。我坚信,在VISION 2030基本战略下,通过充分运用上游原料到多样化下游事业产品的丰富资源,集团一定会迎来越来越广阔的事业机遇。敬请各位企业利益相关方期待2030年和之后集团的更大发展!

VISION 2030 的定位

VISION 2030 的定位
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